Il Capo è sempre una persona che ha una notevole rilevanza per tutti noi (fra l'altro tutti abbiamo un capo!) una recente ricerca negli Usa ha fatto emergere come il 60% del tempo le persone lo passano a pensare al proprio capo e anche nei week end la percentuale rimane alta: ben il 20%
Si tratta di un ruolo emblematico verso il quale siamo particolarmente sensibili sia che sia bravo sia che sia meno bravo. Perchè? Probabilmente riversiamo su questa figura (o ruolo) delle aspettative. Molti pensano che debba essere necessariamente bravo e se lo è appena appena meno che bravo questo suscita in noi un senso di disagio. Altri pensano che debba essere sprattutto un "giusto" e le sue ingiustizie (o almeno quelle che a noi appaiono come tali) ci fanno male.
Che il capo sia una persona normale, come una professionalità media, un senso della giustizia medio non ci basta. Credo che il problema sia dentro di noi, ovvero ciò che proiettiamo come nostro bisogno nei confronti del capo. Il primo passo per un buon rapporto con il capo è quindi essere consapevoli di ciò che proiettiamo verso questo ruolo.
mercoledì 24 febbraio 2010
lunedì 22 febbraio 2010
Per approfondire
- Dobson, Michael & Deborah, Managing Up: 59 Ways to Build a Career-Achieving Relationship with Your Boss, New York: AMACON, 2000.
- Hathaway, Patti and Schubert, Susan D.,Managing Upward: Strategies for Succeeding with Your Boss, Boston: Thompson Learning, 1992.
- Hoppe, Michael H., Active Listening: Improve Your Ability to Listen and Lead, Center for Creative Leadership, 2007.
- Mann, Sandi, Managing your Boss, Hauppauge, NY: Barrons, 2001.
- Scott, Gini Graham, A Survival Guide to Managing Employees from Hell: Handling Idiots, Whiners, Slackers, and other Workplace Demons, New York; AMACON, 2007.
- Useem, Michael, Leading Up: How to Lead your Boss so you Both Win, Crown Business, 2003.
- www.bnet.com/2403-13056_23-57287.html
- www.hodu.com/manage-boss.shtml
- www.tokidoki.splinder.com/post/12461772
- Hathaway, Patti and Schubert, Susan D.,Managing Upward: Strategies for Succeeding with Your Boss, Boston: Thompson Learning, 1992.
- Hoppe, Michael H., Active Listening: Improve Your Ability to Listen and Lead, Center for Creative Leadership, 2007.
- Mann, Sandi, Managing your Boss, Hauppauge, NY: Barrons, 2001.
- Scott, Gini Graham, A Survival Guide to Managing Employees from Hell: Handling Idiots, Whiners, Slackers, and other Workplace Demons, New York; AMACON, 2007.
- Useem, Michael, Leading Up: How to Lead your Boss so you Both Win, Crown Business, 2003.
- www.bnet.com/2403-13056_23-57287.html
- www.hodu.com/manage-boss.shtml
- www.tokidoki.splinder.com/post/12461772
Intervista a Roberto Alfieri su "La Gestione del Capo"
Di seguito riportiamo l'intervista fatta da Alessia Vagliviello per 7thfloor a Roberto Alfieri.
Andando direttamente alla pagina dell'intervista
http://www.7thfloor.it/2009/07/10/formazione-outdoor-gestione-del-capo/
c'è la possibilità di leggere i commenti fatti dai vari lettori e di aggiungere il proprio.
Buona lettura!
Quante volte ci è capitato di sentir dire o di dire in prima persona: “Il capo ce l’ha con me”, oppure “Non capisce niente, è un incapace”, e ancora “Perché non riesco ad avere un buon rapporto con lui/lei mentre altri ci riescono?”, “Cosa gli ho fatto perché mi tratti in questo modo poco rispettoso?”.
Le competenze manageriali, le capacità relazionali e l’umanità di chi riveste il ruolo di “gestore di risorse”, il capo appunto, non sono sempre presenti (per definizione) per il solo fatto di essere “capo”.
E’ altrettanto vero che spesso si considera come compito riservato prevalentemente al dirigente la responsabilità di gestire le relazioni in una organizzazione. Ma è proprio così? Non è forse un modo per deresponsabilizzarsi?
A volte la percezione del proprio capo e la relazione che ne consegue sono frutto di trappole interiori, filtrate da schemi inconsci di comportamento. E allora come uscirne… soprattutto quando le stesse difficoltà si reiterano in organizzazioni diverse e con capi diversi? Siamo consapevoli del nostro rapporto con l’autorità?
La relazione capo-collaboratore ha un’importanza strategica per qualsiasi organizzazione. Per gli scopi da conseguire e il miglioramento complessivo della realtà aziendale. Il tema finora è stato affrontato e scandagliato come “gestione dei collaboratori”. Proviamo a ribaltare la prospettiva: ora gestiamo il capo.
Ne parlo con Roberto Alfieri, direttore di Project Outdoor Education.
Alessia Vagliviello: Per iniziare mi puoi spiegare questo ribaltamento di prospettiva e da quale necessità nasce?
Roberto Alfieri: Fino ad oggi il tema della gestione dei collaboratori è stato affrontato come se questo fosse una responsabilità unica del capo. Questo modo di vedere le cose contiene, implicitamente, un’idea di subalternità dei collaboratori che appunto vengono gestiti come se fossero risorse qualsiasi: economiche, tecnologiche, informative, etc. In questo approccio tradizionale si rischia di non vedere che la gestione dei collaboratori è soprattutto una relazione e come in tutte le relazioni c’è sempre una responsabilità di entrambe le parti.
E’ necessario far emergere anche la responsabilità dei collaboratori, renderli consapevoli degli spazi di autonomia che possono gestire nell’entrare in relazione con i capi e della possibilità di utilizzare questi spazi per stabilire rapporti positivi, non manipolativi, e migliorare l’efficacia dell’organizzazione.
Qual è il rapporto tra autorità e relazione con il capo?
Nel rapporto con il capo non è in gioco solo la relazione con un ruolo organizzativo ma anche la personale relazione con l’autorità. Il primo passo, quindi, è sviluppare la consapevolezza della propria aspettativa: c’è chi si aspetta competenza, imparzialità, protezione, tutela degli interessi generali, etc. La persona che interpreta il ruolo di capo può farlo in modi diversi e questi possono, più o meno, essere in conflitto con la nostra visione dell’autorità. Tutto ciò rende il rapporto con il capo delicato sul piano personale perché tocca corde alle quali siamo molto sensibili e spiega anche il vissuto così profondamente emotivo di tale relazione.
In che modo la gestione del capo passa attraverso la gestione di sé stessi, dei propri obiettivi e dei propri schemi inconsci?
Abbiamo detto che è importante avere la consapevolezza di quelli che sono i nostri meccanismi automatici di rapporto con l’autorità e conoscere quelle che sono le nostre reazioni a certi stili di esercizio dell’autorità. Il passo successivo consiste nel mettere a fuoco due importanti aspetti. Il primo è chiarire a sé stessi quali sono le motivazioni personali più profonde che vanno anche oltre la natura del lavoro. Non c’è relazione positiva se non si ha chiaro quello che si vuole veramente.
Il secondo riguarda lo sforzo di comprendere quelli che sono i reali obiettivi del capo, il suo orizzonte valoriale, la sua visione di medio e lungo termine, le pressioni a cui viene sottoposto.
Non si tratta solo di una riflessione di tipo cognitivo… ma soprattutto di una riflessione sui nostri sentimenti quando siamo davanti a situazioni che innescano in noi determinati comportamenti. Tendiamo a reagire in modo automatico, a volte inconsapevole, secondo schemi mentali, che in genere affondano le loro radici anche in un passato lontano e non ci permettono di cogliere con chiarezza la specificità della situazione che abbiamo davanti.
Puoi spiegare meglio come funziona la triade Io-Capo-Contesto di cui parlate nel vostro progetto “La gestione del capo”?
La triade Io – Capo – Contesto è la relazione fra quelle che sono le mie motivazioni, quelle del Capo e il contesto organizzato in cui si colloca tale relazione, la cui comprensione è utile per individuare come e in quale misura i miei obiettivi possono convivere con quelli del Capo in quella determinata condizione organizzativa.
Si tratta di una mediazione che per non essere al ribasso o frustrante ha bisogno, in primo luogo, di una grande chiarezza dentro sé stessi, della capacità empatica di percepire il capo soprattutto come una persona più che come un ruolo e infine della capacità di analisi organizzativa.
Per fare degli esempi: come si fa a gestire un rapporto molto conflittuale che sconfina nel non rispetto da parte del capo?
Di capi arroganti o “difficili” è piena l’esperienza di tutti. Non ci sono indicazioni univoche, quello che si può dire è che probabilmente a loro volta subiscono arroganza e pressioni conflittuali da parte di altri (per es. dai loro capi) e quindi potrebbe essere utile non vederli solo come “carnefici” ma anche come “vittime”. Questa lettura ci può dare la possibilità di vivere il rapporto in modo più tollerante, togliendo velenosità alla relazione. Per esempio mostrare al proprio capo che capiamo l’arroganza di cui è vittima potrebbe creare la possibilità che si renda conto di quella che a sua volta riversa su di noi. In una relazione meno sofferta si potrebbero magari cercare insieme nuove strade per affrontare i suoi capi o quanto meno per condividere parte delle difficoltà che incontra.
E invece come si gestisce un capo assente e che si intende per trappola dell’abbandono?
Un capo assente appare sempre preso da altri problemi che non sono i nostri, ha ben poco a che fare con noi e con il nostro lavoro. Abbiamo considerato che ci potrebbero anche essere delle sue priorità diverse da quelle che regolano il nostro lavoro? Può essere utile, se ci sono, riconoscere queste diverse scale di priorità e comunque riflettere sul perché ci pesa così tanto un capo distratto, perché siamo così sensibili alla sua assenza e perché altri collaboratori magari la vivono con meno problematicità.
Le mie aspettative verso il ruolo del capo sono di un certo tipo ma lui come persona può anche essere diverso da come mi aspetto/desidero che si debba comportare.
In che cosa consiste la vostra proposta formativa “La gestione del capo”?
La nostra proposta di formazione utilizza un set di questionari ad hoc, messi a punto nel tempo, che permettono in prima luogo alle persone di acquisire la consapevolezza della natura del loro rapporto con l’autorità. In secondo luogo esploriamo le motivazioni individuali e aiutiamo le persone a vederle chiaramente. La terza parte è invece costituita dallo sviluppo di capacità di tipo empatico per comprendere meglio il nostro interlocutore (il capo). Si tratta di un percorso per affinare la capacità di lavorare bene con qualsiasi capo ma soprattutto di lavorare bene per sé stessi. Alla base c’è l’idea che non si possa lavorare bene per un’organizzazione se non si lavora bene, in primo luogo, con sé stessi e per sé stessi.
Andando direttamente alla pagina dell'intervista
http://www.7thfloor.it/2009/07/10/formazione-outdoor-gestione-del-capo/
c'è la possibilità di leggere i commenti fatti dai vari lettori e di aggiungere il proprio.
Buona lettura!
Quante volte ci è capitato di sentir dire o di dire in prima persona: “Il capo ce l’ha con me”, oppure “Non capisce niente, è un incapace”, e ancora “Perché non riesco ad avere un buon rapporto con lui/lei mentre altri ci riescono?”, “Cosa gli ho fatto perché mi tratti in questo modo poco rispettoso?”.
Le competenze manageriali, le capacità relazionali e l’umanità di chi riveste il ruolo di “gestore di risorse”, il capo appunto, non sono sempre presenti (per definizione) per il solo fatto di essere “capo”.
E’ altrettanto vero che spesso si considera come compito riservato prevalentemente al dirigente la responsabilità di gestire le relazioni in una organizzazione. Ma è proprio così? Non è forse un modo per deresponsabilizzarsi?
A volte la percezione del proprio capo e la relazione che ne consegue sono frutto di trappole interiori, filtrate da schemi inconsci di comportamento. E allora come uscirne… soprattutto quando le stesse difficoltà si reiterano in organizzazioni diverse e con capi diversi? Siamo consapevoli del nostro rapporto con l’autorità?
La relazione capo-collaboratore ha un’importanza strategica per qualsiasi organizzazione. Per gli scopi da conseguire e il miglioramento complessivo della realtà aziendale. Il tema finora è stato affrontato e scandagliato come “gestione dei collaboratori”. Proviamo a ribaltare la prospettiva: ora gestiamo il capo.
Ne parlo con Roberto Alfieri, direttore di Project Outdoor Education.
Alessia Vagliviello: Per iniziare mi puoi spiegare questo ribaltamento di prospettiva e da quale necessità nasce?
Roberto Alfieri: Fino ad oggi il tema della gestione dei collaboratori è stato affrontato come se questo fosse una responsabilità unica del capo. Questo modo di vedere le cose contiene, implicitamente, un’idea di subalternità dei collaboratori che appunto vengono gestiti come se fossero risorse qualsiasi: economiche, tecnologiche, informative, etc. In questo approccio tradizionale si rischia di non vedere che la gestione dei collaboratori è soprattutto una relazione e come in tutte le relazioni c’è sempre una responsabilità di entrambe le parti.
E’ necessario far emergere anche la responsabilità dei collaboratori, renderli consapevoli degli spazi di autonomia che possono gestire nell’entrare in relazione con i capi e della possibilità di utilizzare questi spazi per stabilire rapporti positivi, non manipolativi, e migliorare l’efficacia dell’organizzazione.
Qual è il rapporto tra autorità e relazione con il capo?
Nel rapporto con il capo non è in gioco solo la relazione con un ruolo organizzativo ma anche la personale relazione con l’autorità. Il primo passo, quindi, è sviluppare la consapevolezza della propria aspettativa: c’è chi si aspetta competenza, imparzialità, protezione, tutela degli interessi generali, etc. La persona che interpreta il ruolo di capo può farlo in modi diversi e questi possono, più o meno, essere in conflitto con la nostra visione dell’autorità. Tutto ciò rende il rapporto con il capo delicato sul piano personale perché tocca corde alle quali siamo molto sensibili e spiega anche il vissuto così profondamente emotivo di tale relazione.
In che modo la gestione del capo passa attraverso la gestione di sé stessi, dei propri obiettivi e dei propri schemi inconsci?
Abbiamo detto che è importante avere la consapevolezza di quelli che sono i nostri meccanismi automatici di rapporto con l’autorità e conoscere quelle che sono le nostre reazioni a certi stili di esercizio dell’autorità. Il passo successivo consiste nel mettere a fuoco due importanti aspetti. Il primo è chiarire a sé stessi quali sono le motivazioni personali più profonde che vanno anche oltre la natura del lavoro. Non c’è relazione positiva se non si ha chiaro quello che si vuole veramente.
Il secondo riguarda lo sforzo di comprendere quelli che sono i reali obiettivi del capo, il suo orizzonte valoriale, la sua visione di medio e lungo termine, le pressioni a cui viene sottoposto.
Non si tratta solo di una riflessione di tipo cognitivo… ma soprattutto di una riflessione sui nostri sentimenti quando siamo davanti a situazioni che innescano in noi determinati comportamenti. Tendiamo a reagire in modo automatico, a volte inconsapevole, secondo schemi mentali, che in genere affondano le loro radici anche in un passato lontano e non ci permettono di cogliere con chiarezza la specificità della situazione che abbiamo davanti.
Puoi spiegare meglio come funziona la triade Io-Capo-Contesto di cui parlate nel vostro progetto “La gestione del capo”?
La triade Io – Capo – Contesto è la relazione fra quelle che sono le mie motivazioni, quelle del Capo e il contesto organizzato in cui si colloca tale relazione, la cui comprensione è utile per individuare come e in quale misura i miei obiettivi possono convivere con quelli del Capo in quella determinata condizione organizzativa.
Si tratta di una mediazione che per non essere al ribasso o frustrante ha bisogno, in primo luogo, di una grande chiarezza dentro sé stessi, della capacità empatica di percepire il capo soprattutto come una persona più che come un ruolo e infine della capacità di analisi organizzativa.
Per fare degli esempi: come si fa a gestire un rapporto molto conflittuale che sconfina nel non rispetto da parte del capo?
Di capi arroganti o “difficili” è piena l’esperienza di tutti. Non ci sono indicazioni univoche, quello che si può dire è che probabilmente a loro volta subiscono arroganza e pressioni conflittuali da parte di altri (per es. dai loro capi) e quindi potrebbe essere utile non vederli solo come “carnefici” ma anche come “vittime”. Questa lettura ci può dare la possibilità di vivere il rapporto in modo più tollerante, togliendo velenosità alla relazione. Per esempio mostrare al proprio capo che capiamo l’arroganza di cui è vittima potrebbe creare la possibilità che si renda conto di quella che a sua volta riversa su di noi. In una relazione meno sofferta si potrebbero magari cercare insieme nuove strade per affrontare i suoi capi o quanto meno per condividere parte delle difficoltà che incontra.
E invece come si gestisce un capo assente e che si intende per trappola dell’abbandono?
Un capo assente appare sempre preso da altri problemi che non sono i nostri, ha ben poco a che fare con noi e con il nostro lavoro. Abbiamo considerato che ci potrebbero anche essere delle sue priorità diverse da quelle che regolano il nostro lavoro? Può essere utile, se ci sono, riconoscere queste diverse scale di priorità e comunque riflettere sul perché ci pesa così tanto un capo distratto, perché siamo così sensibili alla sua assenza e perché altri collaboratori magari la vivono con meno problematicità.
Le mie aspettative verso il ruolo del capo sono di un certo tipo ma lui come persona può anche essere diverso da come mi aspetto/desidero che si debba comportare.
In che cosa consiste la vostra proposta formativa “La gestione del capo”?
La nostra proposta di formazione utilizza un set di questionari ad hoc, messi a punto nel tempo, che permettono in prima luogo alle persone di acquisire la consapevolezza della natura del loro rapporto con l’autorità. In secondo luogo esploriamo le motivazioni individuali e aiutiamo le persone a vederle chiaramente. La terza parte è invece costituita dallo sviluppo di capacità di tipo empatico per comprendere meglio il nostro interlocutore (il capo). Si tratta di un percorso per affinare la capacità di lavorare bene con qualsiasi capo ma soprattutto di lavorare bene per sé stessi. Alla base c’è l’idea che non si possa lavorare bene per un’organizzazione se non si lavora bene, in primo luogo, con sé stessi e per sé stessi.
La gestione del capo nelle PA (a cura di Flora Ventura, Project Outdoor Education)
Quale significato ha nella Pubblica Amministrazione il termine “gestione” dei collaboratori? Chi è chiamato a dirigere e come dirigere? Dalle numerose ricerche in campo organizzativo è ormai assodato che le competenze gestionali o manageriali sono molte e mutevoli a seconda del contesto di riferimento. Sebbene il novero sia molto ampio la capacità di gestire i collaboratori è sempre presente tra le competenze richieste. Gestire i collaboratori è una funzione non semplice da eseguire poiché richiede l’utilizzo e lo sviluppo di diverse competenze (ascolto, capacità di mediazione, di negoziazione, capacità di motivare, di gestire le criticità etc.). C’è una vasta letteratura a riguardo e l’offerta formativa in merito è ampia e variegata. Tuttavia, c’è un aspetto che fino ad oggi non è stato preso in considerazione ma che è di grande importanza strategica. Fino ad ora la relazione capo- collaboratore sembra avere una direzione ben precisa: capo à collaboratore. La gestione sembra essere totalmente una responsabilità del primo, il lato lasciato in ombra è quello del collaboratore, non tanto nelle sue possibili reazioni allo stile di gestione del capo, ma riguardo alle possibilità di gestione da parte del collaboratore.
Il rapporto con il proprio superiore o il proprio responsabile è certamente importante, a volte discriminante, per una vita lavorativa soddisfacente; eppure questo aspetto sembra essere lasciato totalmente al caso. Non si può scegliere il proprio capo e, sebbene si possa disporre di mansioni, responsabilità e compiti ben definiti sembra che la relazione con il superiore sia qualcosa che non si possa assolutamente gestire o pianificare, sebbene sia una parte fondamentale della vita lavorativa. In questa direzione sembra che il raggio d’ azione del collaboratore sia interrotto; il rapporto con il proprio capo diventa qualcosa di predefinito, di esterno, fondamentalmente un qualcosa su cui non si ha possibilità di influenza.
Se si pensa invece alla relazione capo-collaboratore come ad un progetto comune la prospettiva stessa del raggio d’azione del collaboratore cambia.
Capo à relazioneß Collaboratore
All’interno della relazione ci sono le responsabilità, le mansioni e gli obiettivi comuni e individuali.
Cambiare prospettiva rispetto alla relazione con il superiore non è sempre cosa immediata. Implica un lavoro su se stessi, il comprendere quali potenzialità sono bloccate da una relazione non soddisfacente, l’aprirsi ad una comprensione più profonda, capire e valutare i propri obiettivi lavorativi e non solo. Un altro dato certo proveniente dagli studi sulle organizzazioni è che avere alcuni manager illuminati non è sufficiente; tenendo conto del fatto che un capo ha a sua volta un capo, che molto spesso ha almeno un altro capo, si comprende quanto delicato sia l’argomento e quanto potenziale possa racchiudere una riflessione su questo tema.
Non tenere conto della possibilità di gestire il proprio capo e quindi, in caso di situazioni problematiche, adattarsi passivamente ad una situazione che sembra insormontabile porta ad un malessere che è in primo luogo della persona ma ha evidenti ricadute anche sull’organizzazione, specie se si tratta di Pubbliche Amministrazioni: organizzazioni complesse in cui il risultato del lavoro del singolo di rado è immediatamente quantificabile. Da qui un evitabile calo della motivazione.
Ci siamo mai chiesti comunichiamo con il nostro capo? Quale è il nostro rapporto con l’autorità? Abbiamo fatto tutto il possibile per avere una buona relazione con il capo? Ma soprattutto: siamo veramente consapevoli di ciò che ci è possibile fare?
In un mondo che tende a dare ricette a volte è illuminante cominciare col porsi delle domande.
Il rapporto con il proprio superiore o il proprio responsabile è certamente importante, a volte discriminante, per una vita lavorativa soddisfacente; eppure questo aspetto sembra essere lasciato totalmente al caso. Non si può scegliere il proprio capo e, sebbene si possa disporre di mansioni, responsabilità e compiti ben definiti sembra che la relazione con il superiore sia qualcosa che non si possa assolutamente gestire o pianificare, sebbene sia una parte fondamentale della vita lavorativa. In questa direzione sembra che il raggio d’ azione del collaboratore sia interrotto; il rapporto con il proprio capo diventa qualcosa di predefinito, di esterno, fondamentalmente un qualcosa su cui non si ha possibilità di influenza.
Se si pensa invece alla relazione capo-collaboratore come ad un progetto comune la prospettiva stessa del raggio d’azione del collaboratore cambia.
Capo à relazioneß Collaboratore
All’interno della relazione ci sono le responsabilità, le mansioni e gli obiettivi comuni e individuali.
Cambiare prospettiva rispetto alla relazione con il superiore non è sempre cosa immediata. Implica un lavoro su se stessi, il comprendere quali potenzialità sono bloccate da una relazione non soddisfacente, l’aprirsi ad una comprensione più profonda, capire e valutare i propri obiettivi lavorativi e non solo. Un altro dato certo proveniente dagli studi sulle organizzazioni è che avere alcuni manager illuminati non è sufficiente; tenendo conto del fatto che un capo ha a sua volta un capo, che molto spesso ha almeno un altro capo, si comprende quanto delicato sia l’argomento e quanto potenziale possa racchiudere una riflessione su questo tema.
Non tenere conto della possibilità di gestire il proprio capo e quindi, in caso di situazioni problematiche, adattarsi passivamente ad una situazione che sembra insormontabile porta ad un malessere che è in primo luogo della persona ma ha evidenti ricadute anche sull’organizzazione, specie se si tratta di Pubbliche Amministrazioni: organizzazioni complesse in cui il risultato del lavoro del singolo di rado è immediatamente quantificabile. Da qui un evitabile calo della motivazione.
Ci siamo mai chiesti comunichiamo con il nostro capo? Quale è il nostro rapporto con l’autorità? Abbiamo fatto tutto il possibile per avere una buona relazione con il capo? Ma soprattutto: siamo veramente consapevoli di ciò che ci è possibile fare?
In un mondo che tende a dare ricette a volte è illuminante cominciare col porsi delle domande.
Gestire il capo – un caso aziendale (a cura di Francesco Pinto - Project Outdoor Education)
Gestire il capo: un’espressione che può sembrare inusuale ma che, a ben guardare, non è poi così bizzarra o astratta. Tradizionalmente, siamo abituati a sentire parlare di gestione delle relazioni con riguardo ai collaboratori, tuttavia i rapporti fra le persone non si svolgono a senso unico, ma vedono sempre il coinvolgimento di almeno due soggetti. Ognuno avrà sempre un capo cui riferirsi e ogni capo avrà sempre dei collaboratori, e la qualità delle relazioni all’interno della struttura organizzativa assume carattere determinante e influente circa la soddisfazione e il rendimento tanto del singolo quanto dell’azienda.
Su questo tema è apparso, su Harward Business Review, un lungo e interessante articolo di J. Gabarro e J. P. Kotter del quale proponiamo un abstract.
“F. Gibbons era un eccellente e talentuoso manager, ineccepibile in merito al raggiungimento degli obiettivi assegnati e al contributo apportato alla crescita dell’azienda, e nel 1973 fu nominato vicepresidente della seconda azienda del suo ramo a livello nazionale. Gibbons non era però altrettanto capace nel gestire i propri collaboratori e subordinati: di ciò erano consapevoli sia lui che l’azienda e per questo il presidente si assicurò che tutti i suoi collaboratori avessero spiccate doti relazionali.
Nel 1975, P. Bonnevie, brillante manager con la fama di aver sempre avuto ottimi rapporti con i propri colleghi, fu promosso ad una posizione che riportava direttamente a Gibbons. Dopo 14 mesi, Bonnevie fu licenziato e in quello stesso periodo la produttività dell’azienda subì un calo inaspettato, inspiegabile e senza precedenti.
Successivamente, si scoprì che alla base di tutto erano stati dei fraintendimenti fra Gibbons e Bonnevie. L’uno sosteneva di aver chiarito al suo collaboratore come l’introduzione di un nuovo prodotto, su cui l’azienda stava puntando molto, fosse prioritaria e non fosse quindi opportuno, in quel momento, introdurre innovazioni.. L’altro affermava che il suo capo fosse a conoscenza e approvasse la sua decisione di acquistare una tecnologia diversa per la fabbricazione del nuovo prodotto. In sostanza, si accusavano a vicenda.
Ciò che emerse fu, inoltre, che Bonnevie era stato scelto per la sua reputazione di avere ottimi rapporti con le persone, ma in realtà - come lui stesso ammise – non era mai stato nella condizione di dover gestire un rapporto difficile con il proprio capo e non aveva mai considerato la gestione del capo come parte del suo lavoro.”
È chiaro come, in un contesto come quello descritto, la capacità di gestire la relazione da ambo le parti possa assumere rilevanza cruciale per il benessere aziendale. Saper gestire i propri collaboratori e colleghi non è bastato a Bonnevie per confrontarsi al meglio con il proprio capo: benché entrambi competenti e capaci, i due non sono riusciti a costruire una relazione virtuosa. Le conseguenze? Negative per tutti.
La riflessione che possiamo trarre riguarda il rapporto con il nostro capo: quali sono le nostre reciproche aspettative? Che tipo di comunicazione c’è fra noi? Come possiamo migliorarla? Che visione abbiamo l’uno dell’altro e perché? Sotto quali aspetti considero il mio capo una risorsa utile per il la mia crescita e il mio lavoro? Iniziare a porsi domande di questo tipo significa aver già cominciato ad affrontare il “problema” e a migliorare la qualità del nostro lavoro.
Su questo tema è apparso, su Harward Business Review, un lungo e interessante articolo di J. Gabarro e J. P. Kotter del quale proponiamo un abstract.
“F. Gibbons era un eccellente e talentuoso manager, ineccepibile in merito al raggiungimento degli obiettivi assegnati e al contributo apportato alla crescita dell’azienda, e nel 1973 fu nominato vicepresidente della seconda azienda del suo ramo a livello nazionale. Gibbons non era però altrettanto capace nel gestire i propri collaboratori e subordinati: di ciò erano consapevoli sia lui che l’azienda e per questo il presidente si assicurò che tutti i suoi collaboratori avessero spiccate doti relazionali.
Nel 1975, P. Bonnevie, brillante manager con la fama di aver sempre avuto ottimi rapporti con i propri colleghi, fu promosso ad una posizione che riportava direttamente a Gibbons. Dopo 14 mesi, Bonnevie fu licenziato e in quello stesso periodo la produttività dell’azienda subì un calo inaspettato, inspiegabile e senza precedenti.
Successivamente, si scoprì che alla base di tutto erano stati dei fraintendimenti fra Gibbons e Bonnevie. L’uno sosteneva di aver chiarito al suo collaboratore come l’introduzione di un nuovo prodotto, su cui l’azienda stava puntando molto, fosse prioritaria e non fosse quindi opportuno, in quel momento, introdurre innovazioni.. L’altro affermava che il suo capo fosse a conoscenza e approvasse la sua decisione di acquistare una tecnologia diversa per la fabbricazione del nuovo prodotto. In sostanza, si accusavano a vicenda.
Ciò che emerse fu, inoltre, che Bonnevie era stato scelto per la sua reputazione di avere ottimi rapporti con le persone, ma in realtà - come lui stesso ammise – non era mai stato nella condizione di dover gestire un rapporto difficile con il proprio capo e non aveva mai considerato la gestione del capo come parte del suo lavoro.”
È chiaro come, in un contesto come quello descritto, la capacità di gestire la relazione da ambo le parti possa assumere rilevanza cruciale per il benessere aziendale. Saper gestire i propri collaboratori e colleghi non è bastato a Bonnevie per confrontarsi al meglio con il proprio capo: benché entrambi competenti e capaci, i due non sono riusciti a costruire una relazione virtuosa. Le conseguenze? Negative per tutti.
La riflessione che possiamo trarre riguarda il rapporto con il nostro capo: quali sono le nostre reciproche aspettative? Che tipo di comunicazione c’è fra noi? Come possiamo migliorarla? Che visione abbiamo l’uno dell’altro e perché? Sotto quali aspetti considero il mio capo una risorsa utile per il la mia crescita e il mio lavoro? Iniziare a porsi domande di questo tipo significa aver già cominciato ad affrontare il “problema” e a migliorare la qualità del nostro lavoro.
giovedì 4 febbraio 2010
L'inizio di una riflessione
Di seguito è riportato l'invito che abbiamo fatto alla prima conferenza sulla "Gestione del Capo", dai riscontri di lettura, dalla buona ed attenta adesione e dalle critiche ricevute, ci siamo resi conto di quanto questo tema fosse sentito nel mondo organizzativo ed oltre.
La relazione capo-collaboratore assume importanza strategica per qualsiasi organizzazione, anche “minimamente organizzata”. Il tema è centrale a tal punto che ricerche, sperimentazioni e proposte applicative vertono sulla gestione dei collaboratori.
Ribaltiamo la prospettiva. Oggi vogliamo occuparci della gestione del capo, consapevoli del fatto che ogni condottiero viene anche condotto.
Trasformare e rendere virtuoso il rapporto con il capo non solo è possibile ma è assolutamente strategico per il miglioramento dell’organizzazione, per vivere meglio il lavoro.
Il percorso che proponiamo sollecita la ricerca di schemi più adattivi e mette a fuoco ciò che veramente desideriamo dal lavoro e ciò che è realistico fare.
Puntiamo a far emergere le responsabilità che ognuno ha in primo luogo verso se stesso e le modalità di approccio possibili per entrambi - collaboratore e capo - con il lavoro e con gli scopi da conseguire.
E’ il momento di prendere l’iniziativa: il “diavolo” non è così brutto come lo si dipinge!
La relazione capo-collaboratore assume importanza strategica per qualsiasi organizzazione, anche “minimamente organizzata”. Il tema è centrale a tal punto che ricerche, sperimentazioni e proposte applicative vertono sulla gestione dei collaboratori.
Ribaltiamo la prospettiva. Oggi vogliamo occuparci della gestione del capo, consapevoli del fatto che ogni condottiero viene anche condotto.
Trasformare e rendere virtuoso il rapporto con il capo non solo è possibile ma è assolutamente strategico per il miglioramento dell’organizzazione, per vivere meglio il lavoro.
Il percorso che proponiamo sollecita la ricerca di schemi più adattivi e mette a fuoco ciò che veramente desideriamo dal lavoro e ciò che è realistico fare.
Puntiamo a far emergere le responsabilità che ognuno ha in primo luogo verso se stesso e le modalità di approccio possibili per entrambi - collaboratore e capo - con il lavoro e con gli scopi da conseguire.
E’ il momento di prendere l’iniziativa: il “diavolo” non è così brutto come lo si dipinge!
Benvenuti
Abbiamo deciso di aprire questo blog per creare uno spazio di condivisione tra le tante persone che ci chiedono informazioni sul nostro corso e sulle nostre metodologie.
Non abbiamo intenzione qui di farci pubblicità ma di raccogliere i vostri interventi.
Abbiamo anche voglia di condividere con voi le riflessioni ed i passi che ci hanno portato a creare questo corso, per capire come nasce un'idea, come si sviluppa.
Per svilupparla ancora.
Per tenere traccia
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